Единое ценностное предложение

Модель Единого ценностного предложения от Prosci показывает, что управление проектами и управление изменениями — это взаимодополняющие дисциплины, которые объединяет общее определение успеха: достижение (или превышение) целей проекта и реализация организационных выгод.

Техническая сторона изменений фокусируется на проектировании, разработке и внедрении решения, которое должно устранить проблему или реализовать возможность. Управление проектами предоставляет структуру, процессы и инструменты для достижения этого результата.

Человеческая сторона изменений фокусируется на вовлечении затронутых сотрудников и их поддержке, чтобы они приняли изменения и начали применять их в своей повседневной работе. Управление изменениями обеспечивает структуру, процессы и инструменты для достижения этого результата.

Модель единого ценностного предложения Prosci

Полезная аналогия: представьте две верёвки разного цвета. Одна символизирует техническую сторону изменений, а вторая — человеческую. Переплетённые вместе, они образуют более прочную верёвку. Точно так же, совместная работа специалистов, отвечающих за техническую и человеческую стороны изменений, делает результат проекта устойчивее и успешнее.

Как интеграция создаёт ценность

Согласно исследованию Prosci, 47% участников, которые интегрировали управление проектами и управление изменениями, достигли или превысили цели своих проектов. Это на 17% больше, чем у тех, кто не осуществлял такую интеграцию.

Интеграция управления изменениями и управления проектами способствует повышению успешности изменений за счёт:

• Создание общей цели Когда мы объединяем управление проектами и управление изменениями, обе дисциплины начинают работать на достижение общей цели: повышение эффективности организации за счёт успешной реализации изменений, которые приносят ожидаемые результаты и выгоды.
• Более проактивный подход Интеграция управления изменениями в этапы проектного управления позволяет нам действовать проактивно — заранее выявлять и снижать риски, предугадывать и устранять сопротивление, а также формировать приверженность изменениям и их принятие.
• Улучшение последовательности и согласованности действий Когда мы объединяем технические мероприятия с действиями, направленными на «человеческую сторону» изменений, мы можем предпринимать правильные шаги в нужное время в рамках жизненного цикла проекта, чтобы сотрудники были готовы и способны принять изменения и обеспечить успешные результаты.
• Усиление обмена информацией Объединение деятельности по управлению изменениями и проектами улучшает обмен информацией на протяжении всего проекта. На ранних этапах проекта интегрированный подход помогает обеспечить своевременное информирование затронутых сотрудников о причинах изменений и личных выгодах их принятия. На более поздних этапах интегрированный подход позволяет проектной команде получать эффективную обратную связь по степени принятия изменений, уровню использования и функциональности внедряемого решения.

5 аспектов интеграции управления изменениями и управления проектами

Согласно исследованиям Prosci, при интеграции управления изменениями и управления проектами важно учитывать пять ключевых аспектов:

1. Люди
2. Процесс
3. Инструменты
4. Методологии
5. Результаты и достижения

Аспект 1: Люди

Аспект «Люди» в контексте интеграции касается того, кто выполняет роли по управлению изменениями и управлению проектами, а также структуры команды (иногда её называют моделью управления), которая определяет взаимоотношения между этими ролями. Согласно исследованию лучших практик управления изменениями от Prosci, 69% участников имели выделенные ресурсы по управлению изменениями на проекте, о котором они сообщали. На самом базовом уровне ресурс(ы) по управлению изменениями могут находиться внутри проектной команды (Структура команды A) или поддерживать проектную команду извне (Структура команды B). Согласно данным бенчмаркинга Prosci, 33% участников использовали Структуру команды A.

Не существует правильной или неправильной структуры команды — есть лишь разные преимущества и сложности, о которых необходимо знать и быть готовым их учитывать. Например, наличие ресурсов по управлению изменениями внутри проектной команды (Структура команды A) способствует более прозрачной коммуникации и обмену информацией между проектной командой и затронутыми группами. Среди других преимуществ — развитие интегрированного проектного подхода, который поощряет командную работу и сотрудничество, а также создание каналов обратной связи для передачи вопросов и проблем от затронутых групп проектной команде.

Когда ресурсы по управлению изменениями находятся вне проектной команды, но поддерживают её извне (Структура команды B), это способствует нейтральности и позволяет предложить независимую точку зрения. Среди других преимуществ — возможность полностью сосредоточиться на управлении изменениями и наличие прямого доступа к руководству.

Выбор подхода к интеграции обычно зависит от характера проекта и норм, принятых в организации. Важно учитывать, что многие специалисты по управлению изменениями не имеют контроля или значительного влияния на выбор структуры команды для конкретного проекта. Например, структура команды может быть сформирована ещё до того, как были назначены ресурсы для управления изменениями.

Даже если структура команды уже определена, есть действия, которые можно предпринять для эффективной интеграции людей и ролей.

Действия для интеграции людей и ролей

• Обеспечьте доступ к спонсору Независимо от применяемой структуры команды, специалисту по управлению изменениями необходимо иметь доступ к основному спонсору изменений. Исследование Prosci показывает сильную корреляцию между доступом к спонсору и достижением целей проекта. 71% участников, имевших достаточный или более чем достаточный доступ к своему спонсору, достигли или превысили цели проекта. В то же время, среди тех, у кого было мало или совсем не было доступа, цели достигли только 21% участников.

Взаимосвязь доступности спонсоров с выполнением / перевыполнением задач

• Четко определите роли, зоны ответственности и отношения Четкое определение и согласование того, кто за что отвечает — особенно в контексте ролей руководителя проекта и специалиста по управлению изменениями, а также зон их пересечения — позволяет сформировать общие ожидания и сократить вероятность конфликтов ролей. Прозрачность и свободный доступ к информации также способствуют формированию более эффективных рабочих взаимоотношений.

• Будьте вовлечены и присутствуйте Если вы являетесь ресурсом по управлению изменениями в проекте, убедитесь, что вы осведомлены и активно вовлечены в проектную деятельность, чтобы понимать, как будет разрабатываться, внедряться и использоваться разрабатываемое решение, и вносить вклад в этот процесс.

Аспект 2: Процесс

Аспект «Процесс» касается того, как фазы, этапы и действия управления проектами и управления изменениями соотносятся на протяжении жизненного цикла проекта. Интеграция в рамках этого аспекта позволяет двум взаимодополняющим дисциплинам эффективнее обмениваться информацией, синхронизировать действия и согласовывать временные рамки и ожидаемые результаты на ключевых вехах проекта.

На схеме ниже показано, как на высоком уровне выстраивается согласование фаз управления проектами в линейных изменениях и 3-фазного процесса управления изменениями Prosci. На изображении также видно, как ключевые вехи модели ADKAR согласуются с вехами проекта. Например, элемент Способность (Ability) для затронутых групп должен быть достигнут к моменту запуска решения в эксплуатацию (Go Live).

Вы можете усилить интеграцию процессов, начиная работу по управлению изменениями на самых ранних этапах проекта, желательно с момента инициирования проекта. Чем раньше вы начнёте, тем эффективнее будет обмен информацией, согласование задач и временных точек вех проекта.

Использование процессного подхода с чёткими результатами (deliverables) в управлении изменениями повышает вероятность успешной интеграции и успешного изменения. Если подход к управлению изменениями не ориентирован на процесс и не содержит конкретных вех и результатов, интеграция с управлением проектами будет крайне затруднена.

Действия для интеграции процессов

• Придерживайтесь структурированного подхода Чем более последовательный, ориентированный на процесс и вехи ваш подход к управлению изменениями, тем легче его интегрировать с подходом к управлению проектами.
• Определите ваши результаты Как специалист по управлению изменениями, чем чётче вы сможете зафиксировать свою работу в виде конкретных результатов, тем эффективнее сможете интегрировать её с управлением проектами.
• Активно определяйте ключевые моменты интеграции действий На протяжении всего жизненного цикла проекта есть ключевые точки, когда интеграция особенно важна для успеха. Примеры таких вех — старт проекта (kickoff), тестирование решений, начало обучения, Go Live, достижение результатов. Для некоторых из них существуют соответствующие вехи ADKAR, которые необходимо обеспечить заранее. Например, перед началом обучения участники должны иметь устойчивое понимание необходимости изменений (Awareness) ) и желание участвовать в изменениях (Desire). Следовательно, элементы A и D модели ADKAR должны быть реализованы до начала обучения.

Аспект 3: Инструменты

Аспект «Инструменты» фокусируется на выявлении возможностей для интеграции конкретных инструментов и связанных с ними результатов, создаваемых как в рамках управления изменениями, так и управления проектами. Например, планы коммуникации и оценки рисков — это инструменты, широко используемые в обеих дисциплинах. Интеграция таких общих инструментов создает возможности для сотрудничества между командами, снижает дублирование усилий и способствует формированию общего понимания. Согласно исследованию, наиболее часто интегрируемыми инструментами стали: планы коммуникации (91%), планы обучения (79%) и дорожная карта (78%).

Действия для интеграции инструментов

• Определите конкретные инструменты, подходящие для интеграции Согласно результатам исследования, к числу наиболее часто интегрируемых инструментов относятся: план коммуникации, план обучения, анализ заинтересованных сторон, анализ воздействия изменений, оценка рисков и разбор извлечённых уроков (lessons learned). Эти стандартные инструменты управления проектами можно адаптировать, добавив в них перспективу управления изменениями.
• Работайте с тем, что уже сделано проектной командой Нет смысла отталкивать проектную команду, говоря, что их план коммуникации — это просто «план оповещения» и не отвечает на ключевые вопросы, волнующие затронутых участников: почему происходят изменения, почему именно сейчас, что будет, если мы ничего не сделаем, как это повлияет лично на меня и что я получу в результате? Вместо этого лучше объяснить, как включение ответов на эти вопросы повысит шансы проекта на успех, и показать, как план коммуникации можно адаптировать, чтобы он учитывал интересы как команды проекта, так и затронутых сотрудников.
• Обеспечьте четкое распределение ответственности Интеграция инструментов несет риск неясности в зонах ответственности, особенно когда и проектные менеджеры, и специалисты по управлению изменениями вовлечены в работу с одним и тем же инструментом. Необходимо заранее определить, кто отвечает за каждый интегрированный инструмент, чтобы избежать размывания ответственности.

Аспект 4: Методологии

В то время как интеграция по аспектам «люди», «процессы» и «инструменты» происходит на уровне конкретного проекта, интеграция методологий осуществляется уже на уровне всей организации. Этот аспект связан с созданием стандартизированного подхода к реализации проектов за счёт грамотного объединения методологий управления проектами и управления изменениями, используемых в организации.

Интеграция методологий предполагает принятие решений о том, в какие моменты и каким образом методологии взаимодействуют или расходятся. Интегрированная методология часто становится частью более широкой стратегии по институционализации управления изменениями, которую в Prosci называют организационной способностью к изменениям (enterprise change management).

Действия для интеграции методологий

• Выберите единую методологию управления изменениями Прежде чем интегрировать методологии, необходимо выбрать стандартную методологию управления изменениями для всей организации.
• Учитывайте возможные компромиссы Интеграция методологий несет риск потери гибкости, присущей управлению изменениями. Важно осознавать эти риски и адаптировать интегрированную методологию соответственно.
• Управляйте процессом внедрения интегрированной методологии Многие менеджеры проектов могут быть незнакомы с управлением изменениями или не иметь опыта его применения. Они могли успешно работать по своей текущей методологии управления проектами. При внедрении новой интегрированной методологии необходимо убедиться, что управление изменениями продолжает эффективно применяться.

Аспект 5: Результаты и эффекты

Интеграция по аспекту «результаты и эффекты» признаёт, что управление проектами и управление изменениями — взаимодополняющие дисциплины, объединённые единым определением успеха. В конечном счете обе дисциплины направлены на улучшение результатов организации за счёт достижения реальных выгод от изменений. Этот аспект фокусируется на согласовании единого понимания того, какие результаты и эффекты должны быть достигнуты в рамках конкретного изменения, и каким образом каждая дисциплина способствует их достижению.

Во многом интеграция начинается именно с этого аспекта. Когда все участники процесса приходят к единому представлению о целях и показателях успеха, остальные элементы интеграции — люди, процессы, инструменты, методологии — выстраиваются гораздо проще. Вместо мышления «мы против них» (например, проектная команда против команды по изменениям), возникает единая команда, работающая на общий результат.

Действия для интеграции результатов и эффектов

• Определите успех для управления проектами и управления изменениями Проектная команда должна быть сфокусирована на достижении результатов и эффектов как в управлении проектами, так и в управлении изменениями. Если ответственность команды ограничена только соблюдением даты запуска (go-live), интеграция будет неуспешной. Управление изменениями тоже должно измерять успех через достигнутые результаты, а не только через активность (например, количество обученных сотрудников или отправленных писем).
• Заручитесь поддержкой лидеров проекта и команды Поддержка со стороны проектной команды критически важна для успешной интеграции. Лидеры изменения могут не осознавать ценность управления изменениями или считать его избыточной нагрузкой. Чтобы донести ценность, специалист по упправлению изменениям должен определить, какая доля общего успеха проекта зависит от принятия и использования изменений сотрудниками. Мы называем это «доля возврата инвестиций, зависящая от людей». Также важно показать, как управление человеческим аспектом позволяет зафиксировать эту долю успеха.

Достижение целей проекта и реальных выгод

Проекты и инициативы значительно чаще достигают успеха, когда управление проектами и управление изменениями интегрированы. Такой подход увеличивает вероятность того, что проектные цели будут достигнуты, а изменения принесут устойчивый результат. Интеграция также позволяет командам выработать единое определение успеха, эффективнее выстраивать последовательность действий, снижать дублирование усилий и использовать общие инструменты.

Источник: https://www.prosci.com/blog/integrating-change-management-and-project-management