Большинство руководителей бизнеса (81%) считают, что инвестиции в цифровую трансформацию необходимы для успешного развития компании. Для 43% из них трансформация сосредоточена на автоматизации и модернизации внутренних процессов.

Многие из этих процессов напрямую связаны с HR, поэтому правильно управляемая цифровая трансформация HR способна оказать значительное влияние как на организацию, так и на её сотрудников.

По мере того как компании стремятся совершенствовать HR-процессы, руководителям и сотрудникам HR необходимо становиться устойчивыми к изменениям. Постоянное состояние изменений может быть непростым.

Управление изменениями в цифровой трансформации помогает снизить тревожность и предотвратить сопротивление изменениям.

Эта статья объясняет ключевые аспекты, преимущества и вызовы цифровой трансформации HR. Затем мы рассмотрим, как управление изменениями может смягчить большинство этих вызовов и привести к успешной трансформации.

Что такое цифровая трансформация HR?

Цифровая трансформация HR — это процесс внедрения современных цифровых технологий для переработки и оптимизации функций, процессов и стратегий HR. Она направлена на интеграцию передовых инструментов и систем для автоматизации рутинных задач, улучшения принятия решений и повышения качества опыта сотрудников.

Руководители бизнеса рассматривают цифровую трансформацию как необходимую. В HR она обеспечивает согласование работы отдела с более широкими целями организации: гибкостью, эффективностью и инновациями.

Цифровая трансформация HR предполагает переосмысление того, как HR создаёт ценность для организации и её сотрудников. Успешная трансформация позволяет компаниям быстрее реагировать на потребности сотрудников, привлекать лучших специалистов и поддерживать конкурентное преимущество.

Поскольку большинство изменений в HR затрагивает всю организацию, ими необходимо управлять аккуратно. Структурированный подход к управлению изменениями помогает организовать процесс трансформации HR и повысить вероятность её успешного внедрения.

Управление изменениями сосредоточено на «человеческой стороне» изменений для достижения желаемого результата. В рамках цифровой трансформации управление изменениями обеспечивает подробный подход, позволяющий плавно переводить отдельных сотрудников, команды и всю организацию на современные технологически ориентированные HR-системы.

Наши исследования показывают, что инициативы с качественным управлением изменениями в семь раз чаще достигают своих целей.

Типы цифровой трансформации HR

Управление цифровой трансформацией HR требует глубокого понимания каждого типа трансформации и связанных с ним особенностей. Каждая инициатива — будь то внедрение цифровых инструментов, оптимизация процессов, улучшение опыта сотрудников или развитие адаптивности сопровождается уникальными сложностями и возможностями.

Для успешного продвижения каждой инициативы необходимы кастомизированные стратегии управления изменениями, учитывающие специфические потребности и динамику конкретного типа трансформации.

Четыре наиболее распространённых типа цифровой трансформации HR:

• Внедрение цифровых инструментов — использование систем управления персоналом (HRMS) и облачных решений может полностью преобразовать HR-функции, такие как подбор персонала, адаптация сотрудников и расчёт заработной платы. Управление такой трансформацией предполагает обеспечение бесшовной интеграции с существующими системами, обучение сотрудников работе с новыми инструментами, а также предотвращение и преодоление сопротивления изменениям.
• Оптимизация процессов — автоматизация повторяющихся и ручных задач для исключения трудоёмких процессов помогает упростить работу. Такая трансформация повышает эффективность и позволяет HR-специалистам сосредоточиться на стратегических инициативах. Эффективное управление требует тщательного описания и визуализации процессов и поддержки сотрудников в период перехода на новые рабочие процессы.
• Улучшение опыта сотрудников — повышение качества опыта сотрудников с помощью удобного (user-friendly) программного обеспечения для доступа к льготам и управления графиками может повысить вовлечённость. Эмпатичный подход помогает понять потребности сотрудников, а постоянная обратная связь позволяет совершенствовать пользовательский опыт.
• Развитие адаптивности — по мере роста бизнеса цифровизация HR-систем для обеспечения масштабируемости становится необходимой. Это поддерживает трансформации с минимальными сбоями и позволяет HR идти в ногу с организационными изменениями. Управление такой трансформацией требует стратегического планирования для согласования цифровых возможностей HR с ростом бизнеса.

При планировании цифровой трансформации HR в вашей организации важно понимать потенциальные выгоды этих инициатив.

Повышая эффективность, улучшая опыт сотрудников и поддерживая стратегический рост, цифровые трансформации могут существенно повлиять на успех вашей организации.

Выгоды цифровой трансформации HR

Грамотно реализованная инициатива по цифровой трансформации HR, подкреплённая правильной методологией управления изменениями и лучшими практиками, может: Давайте рассмотрим эти выгоды более детально:

• Повышение эффективности – цифровые платформы оптимизируют административные задачи и HR-функции, такие как подбор персонала и управление результативностью, с помощью автоматизации. Это экономит время, снижает количество ошибок и повышает общую продуктивность. Рассмотрим в качестве примера технологии искусственного интеллекта (ИИ) для HR. Система отслеживания кандидатов (ATS), управляемая ИИ, может быстро автоматизировать отбор кандидатов. Это помогает компаниям находить лучших специалистов и повышает качество взаимодействия с кандидатами за счёт упрощения процессов собеседования и адаптации.
• Улучшение опыта сотрудников – инициативы цифровой трансформации позволяют HR-командам предоставлять сотрудникам удобное программное обеспечение для выполнения рутинных задач, таких как запросы на отпуск или доступ к обучающим материалам. Когда сотрудники могут самостоятельно выполнять эти задачи, это развивает автономность и сокращает время ожидания ответа на запросы.
• Принятие решений на основе данных – цифровые инструменты собирают и анализируют большие объёмы HR-данных, предоставляя ценные сведения о тенденциях в коллективе, показателях эффективности и удовлетворённости сотрудников. Эти данные помогают HR-лидерам принимать обоснованные решения, способствующие росту организации. Например, предиктивная аналитика позволяет улучшить управление талантами, выявляя сотрудников с высоким потенциалом, прогнозируя риски текучести и оптимизируя решения по планированию рабочей силы.
• Повышение гибкости – цифровые решения масштабируемы. По мере роста организации становится проще учитывать новые потребности, например интегрировать удалённые команды или управлять международным коллективом. Также можно масштабировать облачные HR-платформы и рабочие процессы без значительных инвестиций в инфраструктуру.
• Повышение соблюдения нормативов и безопасности – цифровые платформы могут автоматизировать ведение записей и отчётность. Они оснащены функциями безопасности для защиты конфиденциальных данных сотрудников, что облегчает соблюдение актуальных трудовых законов и нормативных требований.
• Сокращение затрат – цифровые HR-инструменты уменьшают бумажную работу, ускоряют процессы и улучшают управление коллективом, что приводит к значительной долгосрочной экономии. Они также снижают расходы на исправление ошибок, связанных с ручной обработкой данных в различных HR-функциях.
• Улучшение опыта клиентов – согласно отчёту TechSystems, в 2024 году улучшение опыта и вовлечённости клиентов стало главной целью цифровой трансформации: её стремились достичь 35% компаний. Довольные и вовлечённые сотрудники напрямую влияют на качество обслуживания клиентов. Совершенствуя HR-процессы, компании могут формировать мотивированных сотрудников, обеспечивающих исключительный клиентский опыт.

Цифровая трансформация HR повышает эффективность, расширяет возможности сотрудников и обеспечивает принятие решений на основе данных, одновременно улучшая гибкость, соблюдение нормативов и управление затратами. Инвестируя в эти изменения, организации поддерживают своих сотрудников и создают эффект домино, который улучшает клиентский опыт.

Сложности цифровой трансформации HR

Начало пути цифровой трансформации HR сопряжено с рядом сложностей. Эти препятствия могут ограничить прогресс, если не учитывать их в стратегическом планировании и не применять эффективное управление изменениями.

Определив и подготовившись к этим сложностям, можно снизить риски и создать условия для успешной трансформации.

Вот некоторые из возможных трудностей:

1: Несоответствие целям бизнеса – отсутствие чётких целей в стратегиях цифровой трансформации HR приводит к несогласованным действиям, неэффективному использованию ресурсов и невозможности достичь значимых результатов. Крайне важно, чтобы HR-инициативы основывались на ясно сформулированных целях, сопровождались понятной коммуникацией, тщательным планированием и активным участием руководства, что обеспечит их согласование с более широкими бизнес-целями.

2: Сопротивление изменениям – сотрудники и специалисты HR могут сопротивляться внедрению новых технологий. На самом деле это — один из крупнейших вызовов управления изменениями:

Главная причина сопротивления сотрудников заключается в отсутствии Понимания причин изменений. Чаще всего это связано с недостаточной коммуникацией о деталях трансформации и роли, которую сотрудники играют в её успехе.

Отсутствие понимания — это не просто проблема коммуникации, оно имеет измеримые последствия. Согласно исследованию Prosci, 41% участников сообщили, что более половины встреченного сопротивления сотрудников можно было избежать. Наиболее распространённые причины включали:

• отсутствие понимания, зачем происходят изменения
• неопределённость ролей или изменение обязанностей
• страх и неуверенность в будущем
• недостаток поддержки или доверия к руководству
• ощущение исключённости из процесса изменений

Сложности возникают не только у сотрудников. 43% руководителей также сообщили, что большая часть сопротивления, с которым они сталкивались, могла быть предотвращена. Для руководителей причины сопротивления несколько отличались и чаще были связаны с более глубокими структурными проблемами:

• организационная культура
• недостаток понимания и знаний о происходящих изменениях
• отсутствие вовлечённости
• страх или неуверенность
• несоответствие между целями проекта и личными стимулами
• низкая уверенность в собственных способностях управлять «человеческой стороной» изменений

Эти выводы подтверждают важность проактивной работы с пониманием и поддержкой на всех уровнях организации — от сотрудников на передовой до руководителей, — когда речь идёт о трансформации.

Во всём мире лишь 23% сотрудников чувствуют себя вовлечёнными, поэтому стратегии управления изменениями в области коммуникации, обучения и обратной связи имеют решающее значение для предотвращения сопротивления и сохранения вовлечённости сотрудников.

Заранее вовлекая сотрудников и предоставляя им полную информацию, организации могут снизить сопротивление и сформировать более поддерживающую среду для изменений.

3: Разрыв в навыках — команды HR могут столкнуться с трудностями в освоении технических навыков, необходимых для эффективного использования современных цифровых инструментов. Чтобы преодолеть эту проблему, организациям стоит сосредоточиться на создании программ по развитию навыков, найме специалистов и внедрении постоянных обучающих инициатив.

Такие меры помогают закрыть разрыв в навыках и обеспечивают успешное и плавное внедрение технологий.

Создание программы обучения также позволяет устранить дефицит компетенций и повысить вероятность успеха изменений. Согласно исследованию Prosci, 79% компаний используют обучающие планы для достижения успеха в управлении изменениями.

4: Сложности с интеграцией - сложность интеграции новых цифровых HR-инструментов с устаревшими системами нельзя недооценивать. Командам, занимающимся трансформацией, необходимо тесно сотрудничать с IT-подразделениями, проводить тщательные аудиты систем, подбирать совместимые инструменты и эффективно решать проблемы совместимости и обмена данными.

5: Затраты на внедрение – значительные первоначальные инвестиции, необходимые для приобретения HR-программного обеспечения, обучения и модернизации инфраструктуры, требуют стратегического подхода для обеспечения положительной отдачи от инвестиций (ROI).

Надёжный план ROI помогает организациям сбалансировать затраты на новые технологии с необходимостью получить измеримую отдачу.

Выбор более экономичных решений, например моделей SaaS с подпиской, снижает нагрузку, связанную с высокими первоначальными затратами и долгосрочными обязательствами. Использование структурированного подхода к управлению изменениями также позволяет уменьшить расходы на внедрение, поддерживая адаптацию и «человеческую сторону» трансформации.

Например, процесс Prosci из трёх фаз предлагает чёткий и практичный подход, который помогает организациям пройти через подготовку к изменениям, управление изменениями и закрепление изменений для достижения устойчивых результатов.

6: Защита данных – цифровые системы с конфиденциальными данными сотрудников должны быть защищены от риска утечек, несанкционированного доступа и несоблюдения требований по защите информации. Организациям необходимо внедрять меры кибербезопасности, такие как шифрование и многофакторная аутентификация, а также регулярно обновлять протоколы безопасности, чтобы предотвратить утечку данных.

7: Постоянная адаптация — путь цифровой трансформации не имеет конца. Он требует регулярных обновлений, чтобы соответствовать развитию технологий и изменяющимся бизнес-потребностям. Поддержание культуры адаптивности, внимательный мониторинг тенденций и стратегическая корректировка имеют решающее значение для сохранения прогресса.

Применение структурированного подхода позволяет снизить препятствия цифровой трансформации HR. Разбивая процесс на управляемые этапы, организации могут системно обеспечить более плавный переход.

Этапы цифровой трансформации HR

Хотя чёткого единого процесса цифровой трансформации HR не существует, организации обычно проходят шесть стадий при внедрении новых инструментов и систем.

1: Бизнес как обычно — на этом этапе команды HR в значительной степени полагаются на традиционные, ручные процессы и минимально используют цифровые инструменты. Они продолжают работать с существующими решениями, при этом руководители не осознают необходимости изменений. Даже если применяются цифровые решения, они не стандартизированы и ограничены базовыми задачами.

HR-подразделения сталкиваются с неэффективностью и медленными процессами, поэтому не могут быстро реагировать на меняющиеся потребности организации. Это усложняет удержание лучших специалистов и получение конкурентного преимущества.

2: Активное присутствие — на этом этапе HR-специалисты начинают экспериментировать с цифровыми инструментами и решениями для улучшения отдельных функций. Отдельные команды могут запускать пилотные проекты, но единой стратегии пока нет.

По мере того как эти разрозненные эксперименты дают новые данные и преимущества, HR-специалисты и руководители организации начинают совместно формировать общую концепцию и цели по переработке HR-процессов.

3: Формализация — организация осознаёт необходимость единой стратегии для официальной интеграции цифровых HR-инструментов. При поддержке высшего руководства команды сосредоточены на распределении ресурсов и бюджетов для масштабирования цифровых инициатив.

На этом этапе также происходит приобретение или разработка программного обеспечения для замены текущих систем и определяется необходимость внешней поддержки экспертов по изменениям. В этот период команда разрабатывает рамочные структуры для стандартизации новых процессов и оценки влияния внедрения цифровых технологий.

4: Стратегический этап — цифровая трансформация как стратегический приоритет для HR. На этом этапе команды сосредотачиваются на согласовании инициатив по цифровой трансформации HR с целями проектов и общими бизнес‑задачами. Для планирования кадровых ресурсов, управления талантами и принятия управленческих решений активно используются аналитические данные и основанные на них выводы.

Исследования Prosci показывают, что согласование управления изменениями с проектным управлением повышает вероятность успеха проектов.

Также организации придают приоритет межфункциональному взаимодействию, чтобы новые технологии поддерживали более широкие потребности всей организации. Сотрудники HR проходят обучение для развития необходимых навыков, а при необходимости привлекаются новые специалисты.

5: Интеграция — цифровая трансформация HR полностью интегрирована в общую цифровую стратегию организации. Специальная команда по цифровой трансформации или команда управления изменениями курирует цифровую HR-экосистему, обеспечивая её согласование с развитием бизнеса, корпоративной культурой и целями компании.

Цель — создать интегрированную экосистему HR-инструментов, легко доступную для всех заинтересованных сторон. Команда трансформации также собирает обратную связь от сотрудников для оценки и улучшения ключевых процессов.

6: Инновационный и адаптивный этап — на последнем этапе цифровая трансформация становится непрерывным процессом в организации. HR превращается в цифровую и гибкую функцию, использующую передовые технологии, такие как искусственный интеллект, машинное обучение и предиктивная аналитика.

Проектная команда сосредотачивается на формировании культуры непрерывного совершенствования и инноваций, чтобы идти в ногу с новыми технологиями и сохранять адаптивность.

Использование единого подхода для успешной цифровой трансформации HR

Для прохождения всех этапов цифровой трансформации HR организациям необходим единый подход, который объединяет управление проектами и управление изменениями для достижения организационных целей.

Управление проектами разрабатывает и внедряет технические HR-решения, тогда как управление изменениями работает с «человеческой стороной» изменений, обеспечивая готовность сотрудников, их оснащённость инструментами и поддержку на протяжении всего переходного периода.

Как управление изменениями поддерживает цифровую трансформацию HR

Для того чтобы цифровая трансформация HR была эффективной, необходимо подготовить и поддержать отдельных сотрудников HR и других подразделений, чтобы они могли осваивать новое программное обеспечение, системы и процессы. Это и есть роль управления изменениями при цифровой трансформации.

Вот как это работает:

1: Формирование чёткого видения и стратегии

Проекты цифровой трансформации HR требуют ясной цели и хорошо продуманной стратегии, чтобы направлять сотрудников в период перехода. Целью может быть повышение эффективности подбора персонала, улучшение вовлечённости сотрудников или поддержка удалённой работы.

Для определения целей и создания стратегии цифровой трансформации можно использовать модель Prosci Change Triangle (PCT).

Эта модель выделяет четыре взаимосвязанных элемента: успех изменений, лидерство/спонсорство, управление проектом и управление изменениями.

Успех включает в себя понимание причин изменений, их целей и того, какую пользу они приносят организации. Как специалист по управлению изменениями, вы работаете с руководителями и ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы сформировать единое понимание успеха, которое связывает цели изменений с бизнес-целями.

Это совместное определение успеха можно использовать для постановки более конкретных и измеримых целей. Оно также служит фундаментом для стратегии цифровой трансформации HR.

Для поддержки реализации этой стратегии можно создавать планы управления изменениями, охватывающие ключевые области, такие как коммуникация, обучение и работа со спонсорами.

2: Вовлечение заинтересованных сторон и руководителей

Определите людей, на которых повлияет трансформация HR, включая команды HR, сотрудников, руководство и внешних поставщиков. Вовлекайте этих участников на раннем этапе перехода и работайте с ними над определением влияния изменений.

Включайте заинтересованные стороны в планирование и принятие решений, используя их обратную связь для формирования стратегии изменений. Покажите каждой группе, затронутой трансформацией, преимущества, которые они получат при её успешной реализации («Что мне это даст?»).

Помните, что активные и видимые спонсоры крайне важны для успеха изменений. Исследования Prosci показывают явную корреляцию между эффективностью спонсоров и достижением целей изменений.

Команда по управлению изменениями должна определить лидера цифровой трансформации, который возглавит и санкционирует инициативу.

Этот лидер является главным спонсором и нуждается в поддержке других спонсоров, таких как руководители бизнеса и менеджеры, чтобы продвигать изменения и направлять сотрудников в период перехода.

3: Эффективная коммуникация

Цифровая трансформация HR требует прозрачной и последовательной коммуникации, чтобы сотрудники оставались информированными и вовлечёнными. Как специалист по управлению изменениями, вы должны подчеркнуть преимущества изменений для каждой группы сотрудников, чтобы мотивировать их.

Тактики управления изменениями помогают разработать и внедрить коммуникационный план, охватывающий ключевые аспекты эффективного взаимодействия. Это позволяет доставлять целевые сообщения разным группам сотрудников через наиболее подходящие каналы, от правильного отправителя и с оптимальной частотой.

Например, наше исследование показывает, что большинство сотрудников предпочитают получать организационные сообщения о трансформации от руководителей высшего звена и лидеров. Поэтому специалисты могут адаптировать свою коммуникационную стратегию под эти предпочтения, делая её более эффективной.

Ваш коммуникационный план также должен направлять выбранных отправителей сообщений в том, как отвечать на вопросы сотрудников и постоянно усиливать ключевые сообщения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

4: Предотвращение сопротивления изменениям

Сопротивление со стороны команд HR и менеджеров — естественная реакция на цифровую трансформацию.

Сотрудники сопротивляются изменениям в первую очередь из-за отсутствия понимания причин, тогда как руководители делают это из-за культурных факторов, недостатка информации и отсутствия поддержки.

Чтобы предотвращать сопротивление, а не устранять возникающие проблемы в процессе внедрения, необходим проактивный подход к его предотвращению. Он требует меньше времени, более экономичен и повышает вероятность успеха проекта.

Модель Prosci ADKAR® помогает включить предотвращение сопротивления в план управления изменениями. Она состоит из пяти элементов: Понимание необходимости изменений, Желание, Знания, Способность и Закрепление изменений, которые каждый сотрудник должен освоить для успешного принятия изменений.

Наша модель ADKAR позволяет выявлять препятствия на пути изменений с помощью инструментов, таких как ADKAR оценка и План по модели ADKAR. Это помогает проактивно устранять барьеры, чтобы сотрудники могли плавно переходить на новые HR-технологии и процессы.

5: Обучение и развитие навыков

ADKAR оценка также можно использовать для выявления разрыва в навыках до и во время внедрения изменений.

Специалисты по управлению изменениями используют эту информацию, а также опросы и обратную связь от групп сотрудников, чтобы понять их текущий уровень навыков и области, требующие развития.

Чтобы устранить этот разрыв, необходимо дать сотрудникам знания о том, что нужно делать в период изменений, а также навыки и поведенческие компетенции, необходимые для поддержки перехода. Это снижает тревогу сотрудников во время цифровой трансформации HR и готовит их к освоению необходимых цифровых навыков.

В модели ADKAR, после того как сотрудники узнают, как изменяться, они должны научиться пользоваться новой HR-технологией и освоить другие релевантные навыки. Этот элемент называется «Способность». Стратегии для повышения «Способности» включают мониторинг выполнения задач, практические упражнения, наставничество и доступ к экспертным ресурсам, таким как Prosci Knowledge Hub.

6: Мониторинг и обратная связь

При применении подробной методологии управления изменениями, такой как методология Prosci, критически важным фактором успеха организации является регулярное отслеживание результатов, чтобы убедиться, что изменения остаются на правильном пути.

• Организационные показатели — достигла ли инициатива ожидаемых результатов?
• Индивидуальные показатели — насколько эффективно сотрудники усвоили и применили изменения?
• Эффективность управления изменениями — насколько успешно мы применяли методы управления изменениями?

Помимо конкретных метрик для отслеживания прогресса, команды цифровой трансформации могут использовать такие инструменты, как PCT оценка, для оценки «здоровья» проекта на протяжении всей HR-трансформации.

7: Закрепление изменений

Когда команды HR развиваются, существует тенденция у сотрудников и руководителей сразу переходить к следующему изменению после первоначального внедрения. Например, после установки нового программного обеспечения для улучшения расчёта заработной платы может возникнуть желание сразу перейти к проекту по улучшению подбора персонала.

Однако немедленный переход к следующему проекту не сохраняет достигнутый импульс и может даже создать дополнительную работу по исправлению ошибок и предотвращению возврата сотрудников к старым привычкам. Без закрепления изменений цели трансформации остаются недостижимыми.

Закрепление изменений крайне важно для того, чтобы новые процессы и системы были усвоены всеми участниками HR в долгосрочной перспективе, а их преимущества сохранялись. На самом деле, наше исследование показало, что 81% участников, которые планировали мероприятия по закреплению или поддержанию изменений, достигли или превысили цели проекта.

При прохождении цифровой трансформации HR важно находить баланс между её преимуществами и вызовами. Используя структурированную методологию управления изменениями, вы сможете преодолевать препятствия и полностью раскрыть потенциал цифровых решений в HR-процессах.

Улучшите стратегию цифровой трансформации HR с помощью управления изменениями

Цифровая трансформация HR стимулирует рост, порождает инновации и усиливает влияние вашей организации. Она превращает HR в гибкую, эффективную и ориентированную на людей функцию, полностью готовую к вызовам будущего.

Ключ ко всем этим преимуществам — управление изменениями. Оно учитывает сложности человеческого поведения и организационной динамики, позволяя плавно проводить HR-организацию через изменения. С проверенной стратегией управления изменениями ваша команда сможет раскрыть весь потенциал трансформации, превращая возможности в измеримые результаты.

Источник: https://www.prosci.com/blog/hr-digital-transformation