Это явление называется насыщением изменениями, и для его преодоления требуется сфокусированный подход.

Что такое насыщение изменениями

Насыщение изменениями возникает, когда одновременно реализуется слишком много изменений, что начинает негативно влиять на сотрудников и на организацию в целом. Как правило, это происходит потому, что в организации отсутствует «портфельный» взгляд на все реализуемые инициативы по изменениям. Когда проектная команда сосредоточена исключительно на своей бизнес-возможности или проблеме, она не видит, как ее инициатива пересекается с другими изменениями, находящимися в реализации.

Несмотря на то что проектные офисы (PMO) продвигаются в развитии портфельного управления проектами, их работа чаще всего ограничивается инвентаризацией проектов и связанных с ними технических характеристик. При этом не формируется необходимый портфельный взгляд на совокупное или кумулятивное воздействие всех изменений. С учетом постоянно растущего объема изменений в организациях, включая их частоту, масштаб и широту влияния, организации нередко сталкиваются с избыточным количеством изменений.

Радикальность превышает Емкость

Насыщенность изменений — это функция двух переменных: емкости/способности изменений и радикальности изменений. Это функция спроса и предложения: сколько изменений может выдержать группа или организация по сравнению с тем, сколько изменений происходит в данный момент. Представьте ведро с водой. Размер ведра олицетворяет емкость изменений, тогда как количество воды в ведре (включая ту, что в него доливают) представляет собой радикальность изменений. Когда радикальность изменений превышает емкость, организация сталкивается с насыщенностью изменений.

Модель насыщенности изменений Prosci детализирует понятия емкости и радикальности - компонентов, которые и провоцируют насыщенность.

Способность к изменениям определяется культурой, историей, организационной структурой, воспринимаемой необходимостью изменений, а также зрелостью компетенций в области управления изменениями. Радикальное воздействие изменений зависит от количества одновременно реализуемых изменений и от того, насколько сильные нарушения вызывает каждое из них. Насколько значительное радикальное воздействие создает конкретная инициатива по изменениям, то есть какой объем «воды» она добавляет в ведро, определяется характером самой инициативы и тем, насколько эффективно управляется человеческая сторона изменений.

Организации насыщены изменениями

Многие организации сейчас ощущают насыщенность изменениями. Помимо изменений, связанных с пандемией, меняются целые отрасли, экономика нестабильна, и многие компании испытывают растущее давление, вынуждающее их меняться ради выживания.

В рамках исследования «Лучшие практики в управлении изменениями» (Best Practices in Change Management) компания Prosci отслеживает показатели насыщенности в организациях с 2007 года. Согласно последним данным, 73% респондентов сообщили, что находятся близко к точке насыщения, достигли её или уже превысили этот предел.

Тактики нейтрализации перегрузки изменениями

Насыщенность изменениями влияет на то, как функционируют организации. Испытывает ли ваша организация давление, связанное с насыщением изменениями? Попробуйте следующие тактики для ее нейтрализации.

Повышайте понимание последствий

Насыщенность изменениями имеет последствия и не может быть проигнорирована. Эти последствия проявляются на уровне поведения людей, результатов проектов и функционирования организации в целом.

Люди

В конечном итоге именно люди в организации на себе ощущают насыщение изменениями. От них одновременно требуется выполнять текущую работу и осваивать новые способы ее выполнения. Когда изменений становится слишком много, люди начинают реагировать. Типичные поведенческие проявления насыщения включают снижение вовлеченности и апатию, фрустрацию и рост уровня стресса, усталость и выгорание, усиление сопротивления изменениям, а также растерянность, цинизм и скептицизм.

Проекты

В условиях насыщения изменениями проекты не получают достаточного бюджета, человеческих ресурсов и управленческого внимания. В результате проекты не достигают поставленных целей и не обеспечивают запланированные результаты для организации. К последствиям для проектов в среде с высокой насыщенностью изменениями относятся нереализованные выгоды, дефицит ресурсов, отсутствие устойчивости изменений и проекты, которые не набирают необходимый импульс.

Организация

Помимо влияния на людей и проекты, страдает организация в целом. К последствиям насыщения изменениями для организации относятся рост текучести персонала, снижение производительности, увеличение количества отсутствий на рабочем месте, потеря фокуса на базовых бизнес-задачах и низкий уровень морального духа.

В целом чрезмерное количество изменений в организации приводит к значительным издержкам. Первым шагом в противодействии перегрузке изменениями является формирование осознанного отношения к этим последствиям и понимания их значимости через демонстрацию руководителям высшего звена рисков, связанных с отсутствием управления портфелем изменений.

Сформируйте карту текущего портфеля изменений

Управление портфелем изменений требует оценки совокупных инициатив по изменениям и кумулятивного воздействия, которое они оказывают. В период активных изменений крайне редко кто-то в организации делает шаг назад и проводит такой анализ. Руководители высшего звена знают в какие инициативы были инвестированы ресурсы, но не видят, какое влияние эти изменения оказывают на людей. Проектные команды сосредоточены на том, чтобы предоставить наилучшее решение для конкретной задачи или проблемы, однако не учитывают, как их работа взаимодействует с другими инициативами. Сотрудники и руководители на передовой чаще всего испытывают основную нагрузку от насыщения изменениями, но при этом у них практически нет возможностей повлиять на ситуацию.

Организациям необходимо всерьез относиться ко всему портфелю изменений, который влияет на людей и рабочие группы. Несмотря на определенный прогресс в портфельном управлении проектами, эта работа, как правило, ограничивается инвентаризацией технических характеристик формальных проектов, влияющих на организацию. Компания Prosci разработала процесс управления портфелем изменений, который помогает организациям и руководителям лучше понимать, оценивать и управлять портфелем изменений.

Фаза 1. Идентификация

На начальной фазе определяются границы анализа. Формируется перечень текущих инициатив, включая как формальные проекты, так и изменения, не оформленные в виде проектов. Различные группы внутри организации сегментируются, чтобы на следующем шаге можно было оценить влияние изменений.

Фаза 2. Изучение

Эта фаза посвящена детальному изучению каждой инициативы в составе портфеля. По каждому изменению собирается единый набор данных, включая масштаб, влияние, степень воздействия, риски и «здоровье» проекта. Здесь же выполняется сопоставление каждого изменения с группами людей, на которых оно влияет.

Фаза 3. Анализ

На третьей фазе формируется портфельный взгляд. Тепловые карты визуально показывают, на кого влияет каждое изменение. Кумулятивное воздействие всех изменений в портфеле формирует организационную тепловую карту, которая отражает зоны насыщения изменениями. Дополнительно создаются различные графики, демонстрирующие текущее положение портфеля. В завершение формируется дашборд портфеля, позволяющий зафиксировать агрегированные данные и ключевые риски на уровне портфеля.

Фаза 4. Действия

На фазе действий портфель переходит из аналитического инструмента в практический. Определяются риски для конкретных инициатив, отдельных групп в организации и временных периодов, в которых наблюдается избыточное турбулентное воздействие. Портфель представляется руководителям высшего звена и другим заинтересованным сторонам, которым важно видеть общую картину текущей среды изменений. Предпринимаются действия по снижению насыщения изменениями и смягчению последствий пересечения изменений.

Фаза 5. Мониторинг, управление и контроль

Заключительный этап процесса управления портфелем изменений, на котором портфель становится управленческим инструментом для оценки новых инициатив, а также тех изменений, которые завершаются.

Управляйте меняющимся портфелем

Портфель изменений не является статичным. Он постоянно меняется по мере появления новых инициатив по изменениям и завершения ранее запущенных. Управление портфелем изменений требует внимания к инициативам, которые входят в портфель или выходят из него. При наличии системы управления портфелем новые изменения могут оцениваться с точки зрения их влияния на весь портфель в целом. Когда изменения выходят из портфеля, появляется возможность оценить их эффект и извлечь уроки, которые могут быть применены в будущих инициативах. Система управления портфелем изменений замыкает контур управления.

Применяйте эффективное управление изменениями

В завершение важно отметить роль, которую управление изменениями играет в преодолении насыщения изменениями. В модели насыщения изменениями Prosci существуют две характеристики конкретной инициативы по изменениям, определяющие, какой объем способности к изменениям она потребляет. Первая характеристика — это природа изменений, и в большинстве случаев на масштаб или тип изменений, требуемых инициативой, повлиять невозможно. Однако второй фактор — это то, насколько эффективно управляется человеческая сторона изменений.

Если инициатива запускается без управления изменениями, она может быть чрезвычайно радикальной. Люди постоянно задаются вопросом, зачем вообще происходят изменения. Усиливается сопротивление изменениям, чаще возникают ситуации, когда сотрудники тянут время или полностью отказываются следовать предлагаемым изменениям. Все это создает серьезные нарушения и может потреблять значительную часть способности к изменениям.

В то же время эффективное и проактивное управление изменениями способно существенно снизить радикальное воздействие инициативы. Руководители высшего звена вовлечены и активно, а также наглядно поддерживают изменения. Планы коммуникаций разрабатываются на ранних этапах и нацеливаются на конкретные аудитории с учетом релевантных сообщений. Руководители людей подготовлены к тому, чтобы коучить сотрудников и выполнять свои критически важные роли в период изменений. Сопротивление прогнозируется и прорабатывается до того, как оно начинает негативно влиять на инициативу.

Применяя структурированный подход к управлению человеческой стороной изменений, вы можете внести значимый вклад в снижение насыщения изменениями.

Источник: https://www.prosci.com/blog/tips-for-avoiding-change-saturation