Однако воспринимать сопротивление как препятствие, которое нужно «побороть», — ошибка. На самом деле это важный сигнал: люди вовлечены, у них есть сомнения и вопросы, которые заслуживают внимания. Чаще всего за сопротивлением стоит беспокойство о собственном будущем, и этот отклик может помочь скорректировать стратегию внедрения изменений.

Определив коренные причины сопротивления, вы сможете эффективно справиться с этими трудностями и обеспечить более плавный переход. Ниже приведены основные причины, по которым люди сопротивляются изменениям:

1. Отсутствие понимания необходимости изменений

Если сотрудники не включены в процесс принятия решений, они ощущают отчуждённость. Люди не понимают, почему происходят изменения, и ощущают, что их застали врасплох. В такой ситуации не возникает ни чувства сопричастности, ни желания участвовать в трансформации.

Вы достигли успеха в формировании понимания, когда сотрудники могут с уверенностью сказать: «Я понимаю суть изменений и почему они необходимы». Вовлечение сотрудников на раннем этапе способствует прозрачности, доверию и большей поддержке инициативы изменений.

2. Гарантии занятости

Страхи потери работы или изменения заработанной платы — одни из наиболее распространенных факторов, вызывающих сопротивление. Это может порождать у сотрудников тревогу относительно их будущего. Проактивная коммуникация о том, как изменения повлияют на роли сотрудников, и заверения в сохранении стабильности могут смягчить эти страхи. Прозрачная коммуникация — ключ к выстраиванию доверия.

3. Отношение руководителей

Если топ-менеджеры и руководители среднего звена сами не вовлечены или демонстрируют пассивное сопротивление, сотрудники получают противоречивые сигналы. Плохой пример для подражания, часто обусловленный предыдущим негативным опытом или несоответствием системы мотивации, может вызвать у сотрудников сопротивление. Активное и видимое участие руководства, напротив, вселяет уверенность и снижает пассивное сопротивление.

4. Страх перед неизвестным

Неопределённость в отношении результатов и ожиданий также является частой причиной тревоги. Люди склонны предпочитать знакомый распорядок, и любые нарушения зоны комфорта усиливают сопротивление. Важно признать, что привычное состояние порождает инерцию. Стратегии, демонстрирующие преимущества изменений и их соответствие индивидуальным и организационным целям, могут устранить барьеры, вызывающие сопротивление.

Сосредоточившись на человеческой стороне изменений и проактивно отвечая на эти опасения, организации могут превратить сопротивление в вовлечённость и сотрудничество.

Способы проявления сотрудниками сопротивления изменениям на рабочем месте

Сопротивление изменениям часто отражает глубинные беспокойства или неуверенность, а не прямое противодействие. Признание этих проявлений с эмпатией помогает руководителям поддерживать сотрудников и направлять их через процесс перехода. Ниже приведены распространённые способы проявления сопротивления сотрудников:

Эмоции — сотрудники могут испытывать тревогу, разочарование или неуверенность, что может проявляться в виде жалоб, стресса или нежелания участвовать. Эти эмоции естественны при столкновении с неизвестным и часто могут быть смягчены пониманием и ободрением.

Отстранённость —снижение энтузиазма или участия может указывать на то, что сотрудники чувствуют себя перегруженными или неуверенными в своей роли в ходе изменений. Создание возможностей для выражения своих опасений может вернуть им энергию.

Влияние на работу — снижение производительности или учащение ошибок может быть результатом того, что сотрудники чувствуют себя неподготовленными или не получающими поддержки. Предложение обучения и ресурсов может укрепить их уверенность и повысить эффективность.

Открытый протест — некоторые сотрудники могут выражать фрустрацию, оспаривая решения или сопротивляясь процессам. Рассмотрение этих действий как возможности понять их точку зрения может способствовать сотрудничеству.

Негатив — скептическое или критическое отношение часто возникает из-за недостатка ясности или доверия к процессу. Открытый и прозрачный план коммуникации может помочь изменить эти установки.

Избегание — сотрудники могут откладывать или избегать обязанностей, связанных с изменениями, по разным причинам. Сюда входят незнание необходимости изменений, непонимание их сути, несогласие с ними и страх неудачи. Предоставление руководства, мотивации и коммуникации, а также разбивка задач на управляемые этапы может снизить их колебания.

Создание барьеров — те, кто ставит барьеры, могут пытаться защитить свою команду или свои привычные процессы. Вовлечение их в планирование помогает согласовать их усилия с целями организации.

Контроль — попытки «перехватить» инициативу. За этим чаще всего стоит стремление сохранить стабильность. Привлечение их в качестве активных участников может перенаправить их энергию в положительные результаты.

Понимая эти проявления с сочувствием и фокусируясь на решениях, вы можете создать среду, в которой люди почувствуют поддержку и будут готовы принять изменения.

Лучшие практики по профилактике сопротивления изменениям

Многолетние исследования Prosci показывают: предотвращать сопротивление изменениям гораздо эффективнее, чем реагировать на него постфактум. Подходя к сопротивлению с эмпатией и открытостью, лидеры получают возможность превратить потенциальные барьеры в точку опоры — для вовлечения сотрудников и выстраивания общего вектора движения.

После десятилетий исследований в области управления изменениями мы выявили следующие лучшие практики для предотвращения сопротивления:

1. Планирование предотвращения сопротивления

Большинство организаций, которые планируют возможное возникновение сопротивления, достигают целей своих проектов, а большинство тех, кто этого не делает, — не достигают. Надежный план увеличивает ваши шансы на успех, потому что позволяет вам проактивно устранять сопротивление. На этапе планирования команды по управлению изменениям анализируют динамику организации и предыдущие реакции на изменения, чтобы выявить потенциальное сопротивление. Вы можете сделать это, проводя оценки готовности и вовлекая заинтересованные стороны на ранних этапах. Оснащение членов команды инструментами и обучением для профилактики сопротивления изменениям также повышает шансы на успех изменений.

2. Повышение понимания об изменениях

Непонимание причин изменений является главным фактором сопротивления и часто обусловлена плохой коммуникацией. Прозрачная и честная коммуникация укрепляет доверие и снижает неопределённость вокруг предстоящих изменений. Чётко объясняйте причины и преимущества изменений, используя подходящих отправителей сообщений: топ-руководителей для общих бизнес причин и непосредственных руководителей для объяснения личных изменений.

3. Объединение технической и человеческой сторон изменений

Если вы учитываете только техническую сторону изменений, вы упустите факторы, которые вовлекают людей и способствуют принятию изменений. Поэтому необходимо согласовать управление проектом с управлением изменениями, чтобы решать как операционные, так и человеческие задачи. Такой единый подход обеспечивает бесшовную интеграцию, повышает уровень внедрения и укрепляет профилактику сопротивления. Он демонстрирует чёткую ценность и соответствие целям организации.

4. Комплексное обучение и поддержка

Комплексное обучение и поддержка являются ключевыми для организаций, стремящихся стать более адаптивными и готовыми к изменениям. Сосредоточив внимание на развитии знаний и навыков сотрудников и предоставляя доступ к необходимым инструментам и ресурсам, организации создают поддерживающую атмосферу для успешных изменений. Индивидуальные программы обучения, соответствующие структурированным моделям управления изменениями, таким как модель Prosci ADKAR®, постоянная поддержка через наставничество и участие агентов изменений — лишь некоторые из способов поддержки сотрудников.

5. Лидерство и спонсорство

Активное и видимое спонсорство — главный фактор успеха изменений. Руководители должны продвигать изменения, демонстрировать желаемое поведение и формировать коалиции поддержки для усиления послания по всей организации. Вы также можете воспользоваться нашим чек-листом по управлению сопротивлением изменениям, чтобы соотнести его с лучшими практиками управления изменениями и подготовиться к тому, чтобы помочь своей команде принять предстоящие изменения.

7 рекомендаций для системного подхода к управлению сопротивлением изменениям

Эффективное управление сопротивлением изменениям требует проактивного и продуманного подхода. Наши проверенные стратегии направлены на прогнозирование проблем, стимулирование вовлеченности и выстраивание доверия для более плавного перехода. Ниже приведены семь основных рекомендаций:

1. Ожидайте и предотвращайте сопротивление Выявляйте потенциальные точки сопротивления на ранних этапах, оценивая готовность к изменениям и анализируя предыдущие инициативы. Используйте эти данные для разработки целевых стратегий по решению проблем до их эскалации. Планирование позволяет вам проактивно работать с сопротивлением.
2. Вовлекайте и привлекайте заинтересованные стороны Привлечение затронутых людей к процессу изменений формирует у них чувство причастности и ответственности. Запрашивайте обратную связь, проводите открытые обсуждения и убеждайтесь, что сотрудники чувствуют, что их голос услышан. Активное участие снижает ощущение исключённости и укрепляет согласованность с целями организации.
3. Привлекайте разных менеджеров по работе с сопротивлением Недостаточно просто вовлекать заинтересованные стороны. Лидеры должны выступать спонсорами изменений, формируя коалиции поддержки и демонстрируя единый подход. Руководители среднего звена также играют ключевую роль, поскольку сотрудники предпочитают получать личные сообщения об изменениях от своих непосредственных руководителей. Когда руководители среднего звена и топ-руководство демонстрируют единство, сотрудники более охотно поддерживают изменения.
4. Устраняйте коренные причины сопротивления Даже при эффективной профилактики сопротивления некоторые его проявления могут возникать или сохраняться. В таких случаях важно проявлять эмпатию и работать не с симптомами, а с причинами. Помимо недостатка Понимания, сопротивление может возникать из страха личных последствий. Руководители должны сосредоточиться на предоставлении поддержки, обучения и ресурсов, чтобы помочь сотрудникам понять, как изменения повлияют на их роли. Вместо навязывания решений менеджеры по управлению изменениями должны вести двусторонний диалог с сотрудниками. Такой подход повышает чувство причастности и приверженности изменениям. Сопротивление динамично и может эволюционировать, поэтому лидерам следует оставаться гибкими и корректировать стратегии на основе текущей обратной связи, адаптируя подход к потребностям разных групп в организации.
5. Создавайте согласованность на уровне культуры Согласование инициативы изменений с культурой и ценностями организации помогает сделать переход естественным, а не разрушительным. Признание и поощрение сотрудников, принимающих изменения, мотивирует других последовать их примеру.
6. Общайтесь прозрачно Чёткая, честная и последовательная коммуникация—ключ к работе с сопротивлением. Отвечайте на вопрос «Что для меня в этом выгодного?» (WIIFM), чтобы помочь сотрудникам увидеть личные и организационные выгоды изменений. Используйте предпочтительных отправителей сообщений: сотрудники хотят слышать стратегические объявления от руководителей высшего звена, а не от непосредственных начальников или менеджеров по изменениям.
7. Обеспечьте поддержку и обучение Оснастите сотрудников необходимыми навыками, знаниями и ресурсами для успешной работы в новой среде. Комплексное обучение и постоянная поддержка повышают уверенность и компетентность сотрудников, что со временем снижает сопротивление. Недостаток ресурсов коррелирует с неэффективным управлением изменениями.

Как Prosci помогает эффективно управлять сопротивлением изменениям

Prosci предлагает комплексный набор ресурсов, инструментов и программ обучения, предназначенных для помощи организациям в преодолении сопротивления изменениям. Объединяя основанные на исследованиях стратегии с экспертным руководством, Prosci даёт командам возможность уверенно и эффективно справляться с изменениями. Вот как это работает:

Методология и инструменты

Методология Prosci представляет собой структурированный, адаптируемый и повторяемый подход, направленный на поддержку «человеческой стороны» изменений и обеспечение успешных организационных трансформаций. В основе этой методологии лежат модель Prosci ADKAR и трехфазный процесс Prosci, которые в совокупности помогают практикам преодолевать сложности управления изменениями.

Модель Prosci ADKAR предоставляет чёткую структуру для работы с сопротивлением на протяжении всего индивидуального пути изменений. Сосредотачиваясь на Понимании, Желании, Знании, Способности и Закреплении, модель помогает систематически выявлять и устранять сопротивление, формируя более проактивный и превентивный подход к управлению изменениями.

Трехфазный процесс Prosci интегрирует управление сопротивлением на каждом этапе изменений. От подготовки стратегии управлением изменениями до управления внедрением и поддержания результатов этот структурированный процесс позволяет организациям предвосхищать сопротивление и проактивно его снижать. Перемена парадигмы от управления сверху вниз к роли лидера как фасилитатора имеет ключевое значение в этом процессе. Это создаёт среду психологической безопасности, в которой сотрудники более склонны высказывать свои опасения и участвовать в поиске решений, а не сопротивляться изменениям.

Успех любой инициативы по изменениям тесно связан с тем, насколько эффективно организации управляют сопротивлением при помощи действенных подходов к управлению изменениями. Наши исследования постоянно показывают, что организации, применяющие превосходные практики управления изменениями, с большей вероятностью достигают своих проектных целей: соблюдают сроки, укладываются в бюджет и добиваются желаемых результатов. Перенос акцента с реактивных мер на превентивные позволяет организациям создать более поддерживающую среду для изменений, гарантируя, что сопротивление не станет препятствием на пути прогресса.

Обучение и ресурсы

Наши программы обучения снабжают специалистов по управлению изменениями навыками для эффективной работы с сопротивлением, учитывая как превентивные, так и реактивные стратегии. От базовых курсов до продвинутых сертификаций эти программы помогают командам добиваться успеха как при устранении незначительных проблем, так и при преодолении глубокого сопротивления. Доступ к Knowledge Hub от Prosci предоставляет множество ресурсов для предотвращения сопротивления, включая кейсы, лучшие практики и стратегии, подтверждённые исследованиями, поддерживающие усилия по управлению сопротивлением. Эти ресурсы подчёркивают значение эмпатии и понимания, акцентируя внимание на необходимости работать с сопротивлением с уважением и сотрудничеством, а не пытаться «побороть» его. Используя эти инструменты, организации могут сформировать культуру адаптивности, снизить уровень сопротивления на ранних этапах и в конечном итоге добиться устойчивого успеха.

Продвигая культуру эмпатии, поощряя открытый диалог и делая упор на профилактические меры, Prosci помогает организациям управлять сопротивлением и создавать более устойчивые команды, способные успешно проходить через изменения.

Понимание сопротивления с помощью модели ADKAR от Prosci

Модель ADKAR предлагает структурированный подход к пониманию и работе с сопротивлением изменениям. Она фокусируется на пяти ключевых элементах: Понимание, Желание, Знание, Способность и Закрепление. Люди, подвергающиеся изменениям, должны пройти все пять этапов, прежде чем смогут успешно принять изменения. Каждый элемент отвечает за определённые задачи и требует соответствующих решений.

Понимание необходимости изменений (Awareness) Сопротивление чаще всего начинается с отсутствия Понимания причин изменений. Люди могут проявлять сопротивление, если они не понимают обоснования или считают изменение ненужным. Чтобы решить эту проблему, необходимо ясно и последовательно сообщать о причинах изменений, их преимуществах и рисках сохранения статус-кво. Благодаря этой прозрачности становится легче выстраивать долгосрочное доверие.

Желание участвовать в изменениях (Desire) Даже если сотрудники осознают необходимость изменений, у них может не быть личной мотивации для их поддержки. Желание зависит от личных целей, страхов и стимулов. Руководители могут формировать желание к изменениям, отвечая на вопрос «Что я с этого получу?», увязывая изменения с личными и командными выгодами и создавая ощущение причастности и ответственности.

Знание, как изменяться (Knowledge) Сопротивление может также возникнуть из-за недостатка Знания о том, как адаптироваться к изменениям. Сотрудники могут чувствовать себя неподготовленными или перегруженными новыми процессами или системами. Предоставление целевого обучения, подробных инструкций и обширных ресурсов обеспечивает сотрудников навыками и Знаниями, необходимыми для уверенного движения вперёд.

Способность применять изменения (Ability) Даже при наличии Знаний сотрудники могут испытывать трудности с применением новых навыков или поведенческих моделей. Сопротивление на этом этапе часто свидетельствует об отсутствии уверенности или практики. Помощь сотрудникам в виде наставничества, ресурсов и обратной связи может преодолеть этот разрыв.

Закрепление изменений (Reinforcement) Без Закрепления легко вернуться к старым привычкам. Признание и вознаграждение за прогресс, а также работа с оставшимися проблемами гарантируют, что люди смогут внедрить изменения на длительный срок.

Модель ADKAR помогает руководителям и практикам понимать и устранять сопротивление на каждом этапе процесса изменений их команды.

Вовлечение ключевых ролей в управление сопротивлением Эффективное управление сопротивлением требует активного участия ключевых ролей внутри организации. Когда топ-руководители, руководители среднего звена и команды действуют согласованно, это способствует сотрудничеству и помогает обеспечить более плавный переход. Ниже приведены ключевые роли и их вклад в управление сопротивлением:

Формирование видения и направления изменений Руководители определяют общее направление изменений и связывают его с целями организации. Чёткое объяснение «почему» создаёт общее чувство смысла. Рассказывая об ожидаемых результатах и выгодах, лидеры снижают опасения сотрудников и повышают их вовлечённость. Переход от директивного стиля к фасилитаторскому предполагает активный диалог с сотрудниками на всех уровнях и формирование атмосферы доверия.

Активная и видимое спонсорство Спонсоры задают тон изменениям и влияют на их принятие. Они должны участвовать в ключевых мероприятиях — от общих собраний до обучающих сессий — чтобы продемонстрировать свою приверженность. Спонсоры показывают пример, оставаясь спокойными, проявляя эмпатию и открытость к обратной связи. Неофициальные встречи управление во время обхода» помогают им напрямую выслушать сотрудников и собрать ценные отзывы. Формальные индивидуальные встречи позволяют более глубоко прорабатывать возникающие вопросы.

Поддержка и усиление команд Руководители среднего звена — это мост между руководством и сотрудниками, стоящий на передовой управления сопротивлением. Эмпатия и внимательное слушание помогут понять истинные причины нежелания меняться. Вместо осуждения важно проявлять любопытство и конструктивно отвечать на переживания людей. Предоставляйте менеджерам инструменты, полномочия и информацию для своевременного реагирования на сопротивление. Поощряйте регулярные беседы, чтобы выявлять и разрешать возникающие проблемы. Поддерживайте команды через наставничество, чёткие инструкции и обратную связь.

Формирование готовности к длительным изменениям Для устойчивого внедрения изменений важно развивать культуру адаптивности. Это достигается через постоянное обучение и развитие, готовя сотрудников к следующим этапам перемен; признание и вознаграждение тех, кто активно поддерживает изменения; создание каналов обратной связи (опросы, форумы), где сотрудники могут выражать своё мнение и чувствовать свою значимость.

Взаимодействие между ролями Каждая роль в организации играет свою роль в управлении сопротивлением. Лидеры вдохновляют и направляют, спонсоры поддерживают и стимулируют, а руководители среднего звена расширяют возможности и поддерживают команды. Вместе эти роли создают сеть ответственности и поощрения, которая помогает минимизировать сопротивление.

Когда члены команды, выполняющие различные роли, полностью вовлечены в процесс изменений и сотрудничают друг с другом, вы можете начать создавать устойчивую культуру готовности к изменениям и их принятия.

Как понять, что вы справились с сопротивлением изменениям

Успешное управление сопротивлением проявляется в конкретных результатах и наблюдаемых изменениях поведения. Отслеживая ключевые показатели, можно оценить эффективность стратегий и убедиться в устойчивом принятии изменений.

Показатели снижения сопротивления Увеличение вовлечённости сотрудников — один из главных индикаторов. При уменьшении сопротивления люди активнее участвуют в мероприятиях, связанных с изменениями, делятся идеями и работают над новыми инициативами. Положительная обратная связь от сотрудников и заинтересованных сторон подтверждает, что изменения становятся понятными и принимаемыми.

Достижение целей изменений Соблюдение запланированных этапов и выполнение целевых показателей показывает, что барьеры для внедрения сняты. Успешный запуск новых процессов, инструментов или систем свидетельствует о снижении сопротивления. Реализация ожидаемых выгод — рост производительности, эффективности или мотивации — демонстрирует истинное принятие изменений.

Длительное закрепление новых моделей поведения Последовательное использование новых процессов и устойчивые изменения в поведении являются надежными индикаторами успешного управления сопротивлением. Сотрудники, которые принимают новые привычки и рутины и не возвращаются к старым практикам, демонстрируют свою приверженность изменениям. Закрепление, такое как признание и вознаграждение желаемого поведения, играет важную роль в обеспечении устойчивости этих изменений с течением времени.

Помните, что хорошо управляемое сопротивление изменениям не означает молчание. Есть четкие индикаторы, на которые следует обратить внимание, в том числе успех изменений и долгосрочные изменения в поведении. Когда вы начнете их замечать, вы поймете, что находитесь на правильном пути к созданию культуры правильных изменений.

Источник: https://www.prosci.com/managing-change-resistance