Модель PCT и оценка PCT

Модель описывает четыре важнейших элемента любого успешного проекта изменений и их взаимосвязь. Используя модель PCT и соответствующую оценку проекта (PCT Assessment), специалисты по управлению изменениями могут оценивать «здоровье» проекта, выявлять риски и повышать вероятность достижения целей и выгод изменений. Успех проекта напрямую зависит от реализации каждого из элементов: если один или несколько элементов лишены поддержки, весь проект или инициатива может потерпеть неудачу.

Модель PCT - это простой и одновременно мощный фреймворк, который показывает четыре критически важных элемента любого успешного изменения:

• Успех (отражает цель проекта или инициативы)
• Лидерство / спонсорство (отражает стратегию и направление проекта или инициативы)
• Управление проектом (представляет техническую сторону проекта или инициативы)
• Управление изменениями (представляет человеческую сторону проекта или инициативы)

Для понимания модели полезно представить её в виде трёхногого табурета.

Успех в центре

Сиденье табурета символизирует успех, который находится в центре модели.

Определение успеха изменений включает:

• понимание причин изменений
• формулировку целей проекта
• определение выгод для организации

Все эти элементы располагаются на «сиденье», которое поддерживается тремя опорами модели. Каждая опора должна быть достаточно прочной, чтобы обеспечить достижение целей проекта и получение ожидаемых выгод.

Опора «Лидерство / спонсорство»

Эта опора отражает руководство и направление проекта со стороны людей, обладающих полномочиями и ресурсами для запуска изменений.

Руководители и спонсоры отвечают за:

• объяснение причин изменений
• связь изменений со стратегией организации
• обоснование приоритетности инициативы

Также сюда относятся решения и действия руководителей, необходимые для успешного внедрения и закрепления изменений:

• выделение ресурсов
• формирование коалиции поддержки среди руководителей
• устранение организационных барьеров

Опора «Управление проектом»

Управление проектом отвечает за техническую сторону изменений.

Эта дисциплина занимается:

• проектированием решения
• разработкой решения
• внедрением решения

Цель - создать решение, которое устраняет проблему или позволяет воспользоваться новой возможностью в рамках ограничений по срокам, бюджету и содержанию проекта.

Проект может реализовываться по каскадному, итеративному или гибридному подходу, но в любом случае управление проектом должно быть достаточно зрелым и устойчивым, чтобы поддерживать достижение целей изменений.

Опора «Управление изменениями»

Управление изменениями отвечает за человеческую сторону изменений.

Его задача - помочь людям:

• вовлечься в изменения
• принять изменения
• использовать новое решение в своей работе

Понимая, как изменения влияют на сотрудников и через какие трудности они проходят, практики по управлению изменениями помогают организации достигать результатов через людей, которым предстоит работать по-новому.

Несбалансированная модель PCT приводит к нестабильности проекта

Как и трёхногий табурет, проект не сможет быть устойчивым, если отсутствует хотя бы один из элементов модели PCT. Если одна из опор слишком слабая или короткая, проект начинает «шататься», а ожидаемые выгоды постепенно теряются.

Без лидерства и спонсорства

Проект может потерять приоритет среди множества других инициатив компании.

Без качественного управления проектом

Организация может не получить необходимое техническое решение для достижения поставленных целей.

Без управления изменениями

Сотрудники могут не принять новое решение и не начать использовать его в работе, что существенно снижает итоговые результаты проекта.

Взаимосвязи элементов модели PCT

Помимо углов и центра модели PCT — четырёх аспектов PCT — важно понимать стороны треугольника, которые соединяют эти углы. Эти стороны показывают, как три ключевых аспекта углов связаны между собой и взаимодействуют с другими дисциплинами в процессе изменений.

Аспект лидерства/спонсорства играет роль на двух уровнях. На уровне организации лидеры отвечают за формирование видения и стратегии того, куда движется организация. На уровне проекта лидеры должны показывать, как конкретный проект или инициатива соответствует этому организационному направлению и поддерживает его.

Для успешности любых изменений лидерство/спонсорство должно участвовать и в принятии решений (это связь с управлением проектами), и в действиях (это связь с управлением изменениями).

Решения руководителей

Эта сторона модели отражает связь между лидерством / спонсорством и управлением проектом.

Она показывает, каким образом решения руководителей влияют на:

• цели проекта
• содержание работ
• сроки
• ресурсы

Для большинства руководителей такая роль привычна, поскольку принятие решений является частью их должностных обязанностей.

Действия руководителей

Эта сторона модели отражает связь между лидерством / спонсорством и управлением изменениями. Исследования Prosci показали, что успешные спонсоры выполняют три ключевые роли спонсорства:

• активно и заметно участвуют в проекте

• формируют коалицию поддержки среди других руководителей

• лично коммуницируют с сотрудниками

Если руководитель не понимает своей роли в изменениях, задача практика по управлению изменениями - предоставить необходимую поддержку и коучинг.

Интегрированный подход

Интегрированный подход отражает взаимодействие между управлением проектом и управлением изменениями.

Интеграция происходит по трём направлениям:

• люди (People), определяют, кто выполняет работу
• процессы (Process), определяют, каким образом выполняеся работа
• инструменты (Tools), определяют, какие средсва используются для выполнения работы

Prosci намеренно размещает компонент «Люди» рядом с управлением проектом, напоминая проектным командам о необходимости учитывать человеческую сторону изменений. А компонент «Процессы» расположен рядом с управлением изменениями, подчёркивая важность проектной дисциплины для специалистов по управлению изменениями.

Исследования Prosci показывают, что инициативы с интегрированным подходом к управлению проектом и управлению изменениями достигают лучших результатов.

Использование модели PCT через PCT Assessment

Помимо самой модели, команды могут применять инструмент PCT Assessment для оценки текущего состояния проекта. Оценка PCT – это инструмент, который позволяет на практике реализовать ваше понимание модели PCT и тем самым повысить эффективность изменений. Ниже приведены данные, полученные нами в результате опроса опытных специалистов по управлению изменениями о том, как они используют этот инструмент на практике.

1. Повышение качества диалога и коммуникаций

Именно эту причину специалисты называли основной, когда мы их спрашивали, почему они считают оценку PCT полезной. Она помогает начать диалог с участниками проектной команды, руководителями и спонсорами. К тому же ее легко объяснить тем, кто не связан с управлением изменениями.

2. Согласование действий стейкхолдеров

Оценка PCT особенно полезна в согласование действий сотрудников из различных подразделений. Если говорить более конкретно, это простой и наглядный способ добиться единого понимания успеха изменений между руководством и специалистами по управлению изменениями (зачем нам нужно работать вместе и как). Она также помогает задействовать руководителей проектов и объяснить необходимость интеграции методов управления проектами и изменениями (интеграции технической и человеческой сторон изменений), чтобы сформировать единую ценностную перспективу.

3. Поддержка в интеграции ролей

Когда стейкхолдеры поймут, почему каждый из них должен исполнить свою уникальную роль в процессе изменений, оценка PCT поможет им объяснить, что именно они должны сделать. С ее помощью руководство и специалисты по управлению изменениями могут согласовать, каких именно действий следует ожидать от каждого участника, чтобы достичь успеха. Результат выглядит как хорошо срежиссированный танец. Руководители понимают свою роль как активных и видимых лидеров изменений. Участники проектных команд понимают свои обязанности по дизайну, разработке и реализации технической стороны изменений. А специалисты по управлению изменениями четко осознают, что их роль – вовлечь сотрудников, помочь им принять и использовать изменения.

4. Определение приоритетных мер

Используя оценку PCT как основу и руководство по реализации изменений, вы можете сфокусировать свои усилия и определить приоритетные аспекты изменений. Вместо того, чтобы просто спрашивать себя, что именно нужно делать, выполните оценку PCT несколько раз на разных этапах проекта. Это позволит понять, какие меры следует принять немедленно, а какие – могут подождать. Кроме того, факторы в рамках каждого элемента расположены в логической последовательность, что позволяет определить дальнейшие шаги и приоритеты.

5. Упрощение взаимодействия

Проведение оценки по электронной почте в девять раз менее эффективно, чем в рамках прямого взаимодействия. Вместо отправки опросника по электронной почте, проведите оценку при личной встрече или по видеосвязи. Такой подход дает замечательную возможность установить контакт с сотрудниками, играющими ключевые роли в вашей организации, и вместе получить более глубокое понимание предстоящих изменений.

Это утверждение верно и для тех случаев, когда специалист по управлению изменениями является сотрудником компании, а также когда для этой цели привлекается сторонний консультант. И хотя специалисты-сотрудники чаще проводят более короткие встречи, чем сторонние консультанты, обе группы считают, что проведение оценки PCT в прямом взаимодействии с людьми намного более эффективно. Как показало исследование Prosci, в действительности только 11% специалистов считали, что оценка PCT, проведенная самостоятельно, имеет наибольшую эффективность. Другими словами, результат будет лучше, если проводить оценку PCT не просто вместе с сотрудниками, а для них.

6. Измерение и мониторинг эффективности

Опытные специалисты по управлению изменениями используют оценку PCT на разных этапах проекта – так они могут отслеживать прогресс в своей работе с течением времени. Исследование показывает, что обычно оценка PCT проводится в начале проекта, чтобы определить исходный уровень, в середине, чтобы оценить прогресс, а затем по окончании, чтобы оценить результат.

7. Оценка «здоровья» проекта

Помимо мониторинга эффективности мероприятий по управлению изменениями, оценка PCT также используется в качестве инструмента диагностики для определения общего «здоровья» проекта. Согласно полученным данным, 67% респондентов применяют этот инструмент не менее трех раз на протяжении проекта, а 51% – еще чаще.

8. Выявление проектных рисков

В оценке PCT используется цветовая кодировка, что позволяет безошибочно определять наиболее рискованные области проекта. Например, очень часто специалисты по управлению изменениями привлекаются к участию в проекте, для которого еще не были разработаны обоснование (кейс) и устав, не определены масштаб охвата и план. Этот фактор повышает риски по элементу «Успех» в рамках оценки. Когда риски выявлены, вы можете переходить непосредственно к принятию мер и, работая вместе со спонсорами проекта и проектной командой, устранить выявленные риски, разработав и уточнив необходимые для реализации изменений материалы. Таким образом, используя оценку PCT в качестве диагностического инструмента, мы можем увидеть недостатки и риски, на которые следует обратить внимание и куда приложить усилия.

9. Разработка корректирующих мер

После выявления возможных рисков вам следует определить корректирующие меры. Как понять, какие меры следует выбрать? Какие шаги сделать далее, когда собрана новая информация? Модель PCT позволяет нам лучше понять, какие корректирующие меры нужно разработать и какие шаги сделать в тех областях, где присутствуют риски.

10. Оценка состояния изменений на корпоративном уровне

Инвестиции некоторых организациях, развивающих компетенции в управлении изменениями, оценка PCT используется для анализа качества изменений на корпоративном уровне. Если применить оценку PCT ко всему портфелю изменений, можно определить общее состояние «здоровья» всего портфеля. Если по результатам оценки мы видим, что у многих проектов страдает элемент «Управление проектом», мы можем рекомендовать повышение компетенций в сфере проектного управления в масштабе всей организации. Кроме того, наблюдая системные недостатки в каких-либо компетенциях, мы можем соответствующим образом скорректировать свою работу в следующем проекте изменений, готовящемся к запуску.

Как специалисты по управлению изменениями используют оценку PCT

Исследование Prosci показывает, что оценка PCT может использоваться специалистами для разных целей – для диагностики, анализа, определения мер, обеспечения сотрудничества в согласовании действий и коммуникаций и т.д. Оценка PCT – это гибкий и разносторонний инструмент, регулярное использование которого на протяжении проекта позволяет улучшить результаты проектов и инициатив, а также развить компетенции в управлении изменениями на уровне организации.

Источник: https://www.prosci.com/blog/prosci-change-triangle-overview