Эти трудности способствуют формированию ошибочного представления о том, что ценность управления изменениями невозможно измерить. Применение комплексного подхода от компании Prosci позволяет определить количественно и измерить вклад управления изменений в реализацию выгод от инициатив по внедрению изменений.

Шаг 1: начните с определения успеха.

Первый и важнейший шаг в оценке вклада управления изменениями в реализацию выгод –определение успеха для вашей инициативы по внедрению изменений. Единое ценностное предложение показывает, как управление изменениями и управление проектами дополняют друг друга и служат общей цели – достижения успеха в реализации инициативы по внедрению изменений.

Единое ценностное предложение

Техническая сторона изменений (управление проектами) фокусируется на дизайне, разработке и внедрении решения, позволяющего решить проблему или реализовать возможность. Но если вы концентрируетесь только на технической стороне, то вам удастся реализовать изменения лишь поверхностно.

Человеческая сторона (управление изменениями) включает в себя вовлечение отдельных сотрудников и групп, затронутых изменениями, в процесс дизайна, разработки, внедрения и поддержки решения, чтобы они могли принять и использовать это решение в своей повседневной работе.

Если вы уделяете достаточное внимание технической и человеческой сторонам изменений, вы можете добиться успеха, который мы определяем как выполнение или перевыполнение задач  проекта и получение выгоды для организации.

Роли в определении успеха

Основной спонсор и специалист по управлению изменениями имеют разные роли в определении и обеспечении успеха. Основной спонсор должен объяснить, зачем необходимы изменения, и как должен выглядеть успех с точки зрения целей проекта (на что нацелен проект), а также выгод для организации (что получит организация).

Чтобы уточнить и сформулировать критерии успеха, специалист задает наводящие вопросы, среди которых:

• «Зачем нам необходимы изменения?»
• «В чем состоит проблема/возможность для организации?»
• «Какую выгоду организация хочет получить от этого изменения?»
• «Как мы поймем, что проект достиг ожидаемых целей?»

Чтобы сформулировать критерии успеха, Prosci рекомендует использовать Схему 4Р, которая на одном листе бумаги наглядно покажет вам связь между проектом, его целями и желаемыми результатами, изменениями и людьми, которых затронут изменения. Это отличный инструмент для фиксации, документирования и представления определения успеха.

Шаг 2: Определите, насколько возврат инвестиций (ROI) зависит от человеческой стороны изменений

Следующий шаг – количественно оценить степень принятия изменений. Данный параметр, безусловно, может быть оценен количественно. Он отражает ту часть от общего объема инвестиций, вложенных в изменения, которая окупается в результате принятия и использования людьми целевого решения в своей повседневной работе.

Рассмотрим зависимость окупаемости инвестиций (ROI)от человеческой стороны на примере двух простых проектов. Проект 1 включает установку в переговорных комнатах освещения с датчиками движения. Проект 2 включает установку контейнеров для раздельного сбора трех видов мусора – смешанных отходов, вторсырья и органических отходов.

Для Проекта 1 зависимость окупаемости инвестиций от человеческой стороны будет равна нулю, поскольку освещение в переговорной комнате будет включаться или выключаться автоматически в том момент, когда люди входят в комнату или выходят из нее. В то же время для Проекта 2 эта величина будет значительной – порядка 75% и выше. Почему? Потому что для эффективного использования контейнеров для раздельного сбора мусора люди должны изменить свое поведение – начать выбрасывать мусор в соответствующий контейнер вместо использования обычных мусорных корзин. Тем самым они обеспечат реализацию выгод.

Как рассчитать зависимость возврата инвестиций в ваши изменения (ROI) от человеческой стороны изменений?

Чтобы определить зависимость окупаемости инвестиций от человеческой стороны, попросите своего основного спонсора и других ключевых стейкхолдеров оценить, какая доля от общих результатов и выгод вашего проекта зависит от принятия и использования изменений сотрудниками.

Затем задайте им следующий важный вопрос: «Какую часть бюджета проекта организация выделяет на стимулирование и поддержку сотрудников в принятии и использовании изменений?».

Выявление разрыва между этими двумя показателями позволяет вам вести более осмысленный диалог с вашими руководителями о необходимости инвестировать в человеческую сторону изменений для того, чтобы окупилась зависимая от нее часть инвестиций.

Шаг 3: определите что, как и когда нужно оценивать

После определения критериев успеха и начала реализации изменений следует приступить к оценке эффективности.

Что оценивать

Результат изменения в масштабе организации – это совокупный результат изменений на индивидуальном уровне. Компания Prosci предлагает оценивать эффективность на трех уровнях:

• Показатели организации
• Индивидуальные показатели
• Эффективность управления изменениями

По организационным и индивидуальным показателям оцениваются результаты, а по эффективности управления изменениями – мероприятия.

Существуют три взаимозависимых уровня эффективности, которые формируют комплексную систему оценки эффективности. Когда мы оцениваем эффективность, мы начинаем с оценки эффективности управления изменениями и, поднимаясь выше, заканчиваем оценкой показателей организации, на каждом уровне задавая наводящие вопросы:

• Эффективность управления изменениями. Оценивая эффективность управления изменениями, мы задаем вопрос: «Насколько эффективны были мероприятия по управлению изменениями?». Эффективные мероприятия по управлению изменениями предполагают подготовку, обучение и поддержку людей для того, чтобы они принимали и использовали изменения в своей повседневной работе.
• Индивидуальные показатели. Оценивая индивидуальные показатели, мы задаем вопрос: «Насколько эффективно сотрудники, затронутые изменениями, приняли и используют изменения?» Когда достаточное количество людей принимают и умело используют изменения, организация начинает получать выгоды от его внедрения.
• Показатели организации. Оценивая показатели организации, мы задаем вопрос: «Был ли достигнут ожидаемый результат?». Успех означает выполнение или перевыполнение задач проекта и получение выгод для организации, которые сохранятся и в дальнейшем.

Как оценивать

Для оценки эффективности на всех трех уровнях требуются определенные мероприятия.

• Оценка эффективности управления изменениями включает в себя мониторинг прогресса и отчеты о текущем состоянии планов по управлению изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта. Сюда также входит оценка того, насколько активно применяются лучшие практики управления изменениями. Большинство специалистов по управлению изменениями знают, как вести мониторинг и составлять отчеты на данном уровне эффективности.
• Оценка индивидуальных показателей включает в себя использование модели ADKAR для оценки прогресса во внедрении изменений на групповом и индивидуальном уровнях по всем элементам модели. Мы определяем результаты этих изменений (насколько хорошо сотрудники приняли и используют изменения) путем измерения скорости принятия изменений (как быстро), степени их фактического использования (насколько много людей) и уровень владения ими (насколько эффективно используются). Конкретные показатели для каждого из этих трех человеческих факторов подбираются индивидуально исходя из характера ваших изменений.
• Оценка показателей организации требует оценки прогресса в достижении целей проекта, а также достижении и закреплении выгод для организации. Основной спонсор, руководитель проекта и специалист по управлению изменениями при оценке показателей организации выполняют четко определенные функции.

В обязанности специалиста по управлению изменениями входит мониторинг общего «здоровья» проекта с помощью Треугольника изменений Prosci Change Triangle (модель PCT). Модель РСТ позволяет специалисту по управлению изменениями оценить четыре основных аспекта любого успешного изменения: общее определение успеха, эффективное лидерство/спонсорство, управление проектом и управление изменениями.

Включение успеха как аспекта в центр треугольника является одним из ключевых дополнений к методологии Prosci в 2021 году. Такое дополнение позволяет на этапе запуска проекта оценить, имеют ли основной спонсор и ключевые стейкхолдеры единую точку зрения в отношении определения успеха. Если в результате оценки выявлены разногласия, то вы уже располагаете информацией для того, чтобы обсудить и устранить их, а также сформировать единое понимание того, как должен выглядеть успех для данного изменения.

Оценка РСТ также является одним из главных показателей возможности успешной реализации изменений. Информация, полученная при многоразовом применении данной оценки, помогает определить, нуждается ли ваш проект изменений в корректирующих мерах. Оценка по PCT поможет вам понять, какие сильные стороны нужно развивать, какие риски необходимо митигировать. Также оценка показывает вам какие другие факторы требуют изучения и проведения возможных корректирующих мер совместно с вашим основным спонсором, руководителем проекта или другими ключевыми стейкхолдерами.

Когда оценивать

С помощью оценки PCT (треугольник изменений Prosci Change Triangle) можно отслеживать общее «здоровье» проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Проводить оценку PCT необходимо несколько раз, начиная на этапе запуска и продолжая на основных этапах проекта, например в день запуска и в день, когда ожидается закрепление результатов проекта.

Для отслеживания индивидуальных показателей с помощью модели ADKAR необходимо составить карту реализации пяти элементов модели на конкретных этапах жизненного цикла вашего проекта. При последовательном подходе к управлению проектом (часто описываемом как последовательный подход) вы отмечаете на карте достижение Способности в день запуска изменений, чтобы гарантировать, что затронутые изменениями группы сотрудников смогут принять и использовать решение в момент перехода.

При итерационном подходе к управлению проектом (например, в рамках методологии Agile) достижение Знаний и Способности достраивается к каждому релизу, чтобы участники групп, затронутых изменениями, были готовы к принятию и использованию соответствующих решений. В отличие от последовательного подхода итерационный подход требует более частого проведения оценки по модели ADKAR. 

Оценивайте пользу от управления изменениями и рассказывайте о ней

Как специалисты по управлению изменениями, мы ежедневно видим, какую пользу приносит управление изменениями в рамках инициатив по внедрению изменений. Но чтобы продемонстрировать эту пользу вашему основному спонсору, требуются некоторые усилия: необходимо сформулировать единое для всех определение успеха, установить количественно определяемые параметры, которые для спонсора будут понятны и приемлемы, а также проводить оценку эффективности на протяжении всего жизненного цикла вашего проекта. Схема 4Р, три уровня эффективности, оценка PCT и оценка по модели ADKAR в совокупности представляют собой комплексный подход, позволяющий объективно оценить и продемонстрировать вклад управления изменениями в реализацию выгод в рамках вашего проекта изменений.

Чтобы изучить теорию, инструменты и методики управления изменениями, мы рекомендуем пройти сертификационный тренинг по управлению изменениями Prosci. Данный тренинг, будь он в очном или виртуальном формате, даст вам необходимые знания и средства для продвижения по карьерной лестнице, поможет вашей компании успешно осуществлять первоочередные проекты и поможет людям преуспеть в изменениях. Помимо этого, вы станете частью сообщества, состоящего из тысяч квалифицированных специалистов по управлению изменениями по всему миру, которые с гордостью носят значок сертифицированного специалиста Prosci.