Чек-лист активации Cпонсора
Спонсорство играет ключевую роль в успехе изменений.
Но всегда ли специалисты по управлению изменениями получают его в достаточной степени?
Согласно исследованию Prosci Best Practices in Change Management, спонсорство со стороны руководства — фактор №1, влияющий на успех изменений, с преимуществом три к одному по сравнению с другими факторами. Однако понимать, что спонсорство важно, и обеспечивать эффективное участие спонсоров — это две совершенно разные задачи.
Многие специалисты по управлению изменениями сталкиваются с разрывом между тем, что спонсоры должны делать, и тем, что они делают на самом деле. Спонсоры — очень занятые люди, они работают на стратегическом уровне и могут просто не знать, как именно реализовать свою роль в управлении изменениями.
На основе исследований Prosci, охвативших более 300 руководителей высшего звена, создан этот чек-лист, который показывает, что именно спонсоры неявно ожидают от вас. Используйте его, чтобы
- оценить, насколько эффективно вы выстраиваете взаимодействие со спонсором
- определить ключевые пробелы
- и предпринять конкретные шаги с помощью “быстрых побед” и “начало разговора”, которые можно применить уже на этой неделе
Более 300 руководителей
- поделились тем, что им необходимо от практиков по управлению изменениями, чтобы эффективно возглавлять процессы изменений.
5 диагностических направлений:
- Определение успеха, Осознание прогресса, Усиление влияния, Личное развитие, Профессиональное совершенствование
Другие статьи
-
Исследование раскрывает неудобную, но важную закономерность: организации в среднем направляют 92% бюджета внедрения ERP на технические работы и лишь 8% — на управление изменениями. Однако, когда 1 618 руководителей и участников проектов внедрения анализировали, что помогло бы добиться лучших результатов, человеческие факторы оказались в шесть раз важнее технических.
-
Внедрение SAP фундаментально меняет способы работы организации, поэтому такие проекты относятся к числу самых сложных трансформаций бизнеса. Их успех в конечном итоге зависит от того, насколько хорошо сотрудники понимают изменения, принимают их и используют новые процессы и инструменты в своей повседневной работе.
-
С момента появления в июле 2006 года модель Prosci Change Triangle (PCT) помогает проектным командам и практикам по управлению изменениями повышать результативность проектов за счёт понимания и развития ключевых факторов успеха.