Основные факты

Сейчас мы находимся в процессе перехода к неизвестным целевым состояниям. Однако мы сможем добиться успеха, если будем опираться на шесть фактов, которые мы знаем о результатах и изменениях:

1. Приоритет контекста

Для понимания происходящего вокруг людям нужен контекст. Например, молекула воды состоит из одного атома кислорода и двух атомов водорода. Но если мы рассматриваем воду в контексте реки, мы должны учитывать тот факт, что она является источником жизни для экосистемы, а также неотъемлемой составляющей всего живого вокруг нее.

Контекст дает нам ясность, цель, смысл, осознание, перспективу и направление. Наличие контекста помогает людям понять, на что им стоит потратить свои далеко не безграничные время, силы и внимание. Как одно изменение соотносится со всеми остальными изменениями, которыми мы управляем? Как оно соотносится с направлением развития и стратегией организации? Как оно связано с нашими ценностями, с тем, кто мы есть, и с нашей целью как организации?

2. Понимание причины изменений

Изменения всегда начинаются с какой-либо причины, и нам нужно ее понимать. Ваша задача в качестве специалиста заключается в том, чтобы убедительно представить эту причину. На вебинаре Карен Болл «Как убедительно ответить на вопрос «Зачем?» и вдохновить людей на действие» объясняется, для чего нужно убедительное объяснение необходимости изменений и как представить их остальным сотрудникам вашей организации.

Убедительное объяснение помогает людям понять причину изменений как минимум на одном из четырех различных уровней. Логическое объяснение причины изменений строится на фактах, цифрах, характеристиках и списках. Эмоциональное объяснение воздействует на чувства, апеллируя к принципам, ценностям, убеждениям и эго. При помощи визуального объяснения цель, этапы, ход работы и ее польза представляются с помощью графиков, изображений и других средств визуализации. Наконец, последний уровень – это создание истории, которая позволит достучаться до людей путем объединения воображения, контекста, действий и результатов в одно убедительное объяснение причин изменений.

3. Согласование двух сторон изменений

Третий факт, который нам известен о результатах и изменениях, заключается в том, что для достижения успеха мы должны привести к одному знаменателю и синхронизировать человеческую и техническую сторону изменений.

В ходе реализации проектов мы разрабатываем, реализуем и внедряем решения, формируя техническую сторону. Наши сотрудники, являя собой человеческую сторону изменений, принимают, осваивают и используют эти решения на основе модели ADKAR, последовательно проходя через каждый из ее пяти этапов – Понимание (awareness), Желание (desire), Знание (knowledge), Способность (ability) и Закрепление (reinforcement).

Кроме того, необходимо учитывать сложность технической и человеческой стороны изменений. Другими словами, насколько трудно будет разрабатывать, реализовывать и внедрять решение, удовлетворяющее техническим потребностям? И насколько сложно будет обеспечить принятие, освоение и использование этого решения сотрудниками? (Представленный выше видеоролик содержит более подробную информацию о том, как оценить сложность проблемы с помощью матрицы сложности. На мой взгляд, эта информация особенно важна с учетом того, что мы планируем вернуться на рабочее места).

По данным исследования Best Practices in Change Management, 74% участников объединяли управление изменениями с управлением проектами — и в этих случаях цели проекта достигались в 47% случаев. Когда подходы не интегрировались, успешность была заметно ниже — только 30%. Чаще всего объединение происходило в двух сферах: работы с людьми (86%) и выстраивания процессов (79%).

4. Критерии успеха

Сформулировать критерии успеха – значит определить конечную цель, которую мы стремимся достичь. Объясняя причину изменений, спонсор должен четко сформулировать цель, ради которой расходуются время, энергия и финансы, а также привлекаются человеческие ресурсы при реализации конкретного проекта или мероприятия. Задача специалиста – вывести критерии успеха, а затем сформулировать их в таком виде, в каком они будут понятны остальным сотрудникам организации.

Правильно сформулированные критерии должны включать в себя цели проекта (что нужно достичь в рамках проекта) и пользу для компании (что она получает).

Критерии успеха будут меняться сообразно меняющимся условиям, и мы должны быть готовы к этому. Это особенно актуально сейчас, когда горизонты планирования короче. Однако это не причина отказываться от определения критериев успеха, которые позволят внести в согласованность в наши действия. Чтобы решить эту проблему, компания Prosci разработала концепцию трехэтапного внедрения решений. Первый этап предусматривает решение задач и реализацию возможностей, непосредственно стоящих перед нами. На втором этапе совершенствуются решения, которые были закреплены на первом этапе. Третий этап помогает нам стать теми, кем мы хотим стать в будущем.

5. Особый акцент на принятии и использовании изменений

Мы должны уделить особое внимание принятию и использованию изменений, так как от этого непосредственно зависит результат. Если мы не будем поддерживать, обучать и готовить сотрудников к успешному освоению и использованию изменений, то окажемся в ситуации, когда переходное состояние протекает неровно, а целевое состояние достигается неравномерно, с большими пробелами.

Помните, что такие пробелы возникают, когда в коллективе, состоящем из условных Андре, Бекки, Карлоса и Дхармы, не всем удается достичь целевого состояния. Сформулировав критерии целевого состояния, приняв решение о финансировании проекта, рассчитав рентабельность инвестиций, мы полностью уверены в том, что достигнем целевого состояния.

Однако изменения не происходят случайно. Мы должны подготовить, обучить и поддержать наших сотрудников, в противном случае мы столкнемся с разочарованием, неудачами, хаосом, замешательством, непоследовательностью, неэффективностью, беспокойством, сопротивлением и многим другим, из-за чего изменения не будут оптимально реализованы.

6. Осознание желаемых результатов и выгод

Последний известный нам факт заключается в том, что мы осознаем желаемые результаты и выгоды только после того, как все элементы сложены воедино. Мы называем это Единым ценностным предложением, потому что главная ценность, к которой мы стремимся в период изменений, – это достижение результатов и выгод.

Это своего рода игра, и смысл ее – обеспечить максимальную рентабельность и ценностные преимущества за счет грамотного управления человеческим фактором. Для этого и существует управление изменениями. Это именно та ценность, которую вы можете привнести как специалисты. Для достижения ценности изменений необходимо обеспечить более высокий уровень освоения и использования изменений сотрудниками.

Что нам известно

Мир меняется — и вместе с ним должны измениться наши представления об эффективных трансформациях. Будь то цифровая трансформация, организационная реструктуризация, внедрение корпоративного софта — перед нами стоит задача заново осмыслить подход к изменениям. У лидеров и специалистов в области управлени изменениями сегодня есть уникальная возможность поддержать людей в этих переходах, опираясь на проверенные знания о том, как добиться устойчивых результатов.

Оригинал: https://blog.prosci.com/six-things-we-know-about-results